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“達利園模式” 太厲害了!

更新時間:2020-09-23 來源:資本與商業模式、新浪財經、界面新聞 瀏覽:483 次

近日,界面新聞發佈2019中國*富1000人榜,達利食品許世輝家族573億元人民幣財富,全國排名第25位,成為福建區域首富。

達利食品和它的老闆一樣,或許不是市場裏*顯眼的那一個,但卻是*賺錢的那一個。


賺錢的關鍵,在於許世輝的看家本事:“達利模式”。


什麼是達利模式?


説起達利,很多人可能並沒有那麼熟悉。但是,當説起它的產品,你肯定非常熟悉,恍然大悟,原來是它啊!

例如:好吃點餅乾、可比克薯片、和其正涼茶、達利園蛋黃派、樂虎功能飲料、達利園花生牛奶、青梅綠茶飲料……

這些大名鼎鼎的知名產品,其實都是他們一家的,你是不是一下子就很有印象了!是不是覺得這個企業很厲害了!


而許世輝推出的達利模式,成為其向休閒化轉型的利器。


“達利模式”即跟隨戰略——在多個品類裏,它不是開創者,也不是*領者,但它是跟隨策略的大佬,多個品類位居*1陣營,僅次於領*品牌。

一般來説,能在一個品類裏做的不錯,做到業內*先就已經很厲害了!

但是,能涉及多個品類,且都能在多個品類裏都能取得*先的幾乎是鳳毛麟角的*級企業了,業內能做到這點的大佬非常少!

在國內,能做成這樣的企業,基本都是行業巨頭級的企業!

而達利集團,無疑也是這種高水準的企業之一。

在快消領域,也只有康師傅、統一等少數企業能做到,也屬於商界黑馬*團代表,但是在快消領域,它卻做到了淨利潤比康師傅、統一之和都還要多!


許世輝後續的動作,則完全是達利模式在不同品類的複製。


▨2003年,達利食品推出薯片產品可比克,跟隨的是品客、樂事,價格只有對手的30%-40%。

▨2004年,推出烘焙餅乾好吃點,對標億滋國際。

▨2006年起,推出和其正、優先乳等飲料,跟隨的是王老吉和營養快線。

▨2013年,推出樂虎,跟隨紅牛,價格只有紅牛的一半。

▨2014年推出高端烘焙品牌藍帝堡,跟隨的是皇冠丹麥曲奇。

▨2017年推出豆本豆,跟隨維他奶。


在各細分領域,達利園蛋黃派是糕點類第1,可比克是薯類第3,好吃點是餅乾類第2-3,和其正是涼茶類第3,花生乳是複合蛋白飲料類第2,樂虎是功能飲料類第2-3……這些品牌產品,大多數不是*1名,但合起來的利潤卻能超過絕大多數競爭對手。

2005年,許氏家族吞下美利食品的股份,100%控股福建達利。

十年後的2015年11月20日,達利食品於港交所主板IPO,2018年初市值一度突破千億元大關。

當年對競爭對手亦步亦趨的許世輝,如今已是福建省首富。但是,達利模式的路徑,似乎還不足以説明其成功的關鍵。因為在食品行業,娃哈哈也是奉行“跟隨戰略”,但除營養快線等極個別產品,很多連前五、前十的位置都搶不到;而奉行低價、農村包圍城市戰略的品牌也數不勝數,但也鮮見成功如達利食品者。

達利模式的背後,還隱藏着許世輝更深層次的商業模式設計。


成功的三大關鍵


*1個關鍵,許世輝是定位理論的忠實擁躉,而且他實踐成功了


特勞特的定位理論,講品牌的意義,即顧客心智中代表的那個品類。比如一説到可樂,馬上想到可口可樂。

這裏就涉及一個難題:跨品類時,是使用一個品牌,還是其他品牌?

定位理論自然是推崇不同的品牌。比如寶潔旗下的飄柔品牌老化了,但是旗下的*級護理品牌SK-II還是OK。不同的品牌做不同的事情。反面教材就是雲南白藥,擦傷口的和牙膏都是雲南白藥,容易引起用户混淆,一旦某個品類發生“事故”,則一損俱損。

許世輝的策略,就是多品牌定位,不同的品類不同的品牌,選用不同的代言人,而且節奏感把握得特別好,搞大一個品牌再投入另一個品類,重點突出,穩紮穩打。

許世輝並不是沒有失敗過。2014年,達利食品推出藍帝堡,銷量慘淡——但這是藍帝堡的失敗,而不是達利的失敗。


*二個關鍵,低出廠價


根據達利食品2015年招股説明書,達利食品的渠道包括現代零售渠道、電商渠道、傳統渠道、餐飲渠道、特通渠道。其中,主要客户還是經銷商,2014年收入佔比為97.3%。

注意,達利食品給予經銷商更低的出廠價,僅為零售價的約50%。相比較,加多寶>55%,旺旺>60%,蒙牛蒂蘭聖雪>60%(數據來自為三錢數據實驗室)。

更低的出廠價,意味着達利食品給予經銷商的讓利更多。相對應的是,達利食品的經銷商,在廣告及推廣方面的投入更多,使得達利食品自身的銷售費用佔比(銷售費用/營收)更低。

達利園讓利經銷商,讓其銷售費用在同梯隊企業裏處於*低(單位:億元)

達利食品的銷售費用率,可能是行業裏巨頭公司中*低的。

對經銷商而言,這是一道選擇題:是讓廠家給予更高毛利,自己承受更多銷售費用;還是讓廠家打更多廣告,而自己的毛利更低。

結論是,經銷商更願意選擇前者,先把高毛利拿到!這決定渠道商更願意推廣及銷售達利食品的產品。

這一策略,與手機行業裏的vivo、OPPO是一致的:給予經銷商更高的毛利,讓他們更願意去推廣。

更低的出廠價比率,配合跟隨、低價、農村包圍城市,才是成就達利食品迅速擴張的關鍵。

低出廠價、低售價,這部分讓利來源於何處?


第三個關鍵給出的答案是:低物流費用


在達利食品的官網中,有一段話被突出了,大致意思是,在成都設廠(1997年)是達利食品歷史上的轉折點。

許世輝是品牌大王,是廣告大王,同時也是建廠大王。根據2015年招股説明書,當時達利食品已經在全國各地建設了16個生產基地、32個食品及飲料加工廠,從而使得每一個工廠都距離終端更近。

在食品行業,物流費用佔零售價格的比例頗大。對全國性品牌而言,物流費佔營收的比重普遍高於5%。

但是,達利食品物流費用佔營收的比重一直低於2.5%,2017年,這一比率已經下降至1.75%,達到核心競爭力的級別。

達利食品的食品王國不是一日建成的,許世輝用了30年的時間。在娃哈哈、康師傅、統一等中國食品公司出現疲態的當下,達利食品正在向下一個多品牌戰略的卡夫亨氏挺進。

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